私は昭和50年代の後半から60年代の前半にかけて、現場の管理職としてTQC、TPMに取り組みました。
寝食忘れてというと大げさですが、休出当たり前の生活を過ごし、現場の活性化、安定化に向けがんばりました。

デミング賞受賞という一区切りついたところで、その時までを振り返って書いたのが下記の文章です。

昨今TQCは終わったとか言われ、いまさらのように「顧客満足追求の時代」とかいわれますが、私は当時から顧客満足を追求し、またそれこそがTQCの原点と思って追求してきました。TQCとは言うものの、現実にはProduct　Outの発想で物作りをやっていた企業が多かったのかと改めて思います。

下記の文章を読み返してみて、原点は不変だと改めて思いますが、当時もなかなかうまくいかなかったように、TQCの理屈を振り回しても、多くの人を動かす力にはなりません。最近のように直接的に「顧客満足追求」を前面に出した分かりよい説明、リードの大切さを思います。

ただ、日本はあれだけのエネルギーを使いながらProduct　Outの発想にしてもTQC的考え方で物作りの洗練をしてきたのに、いまやそれを忠実に実践して国際競争力をつけている中国、台湾、韓国等を見ていますと、残念な気持ちになります。

日本でTQCの本質を追求し続けている企業は今も元気に見えます。そのような企業がこの構造改革の中で益々発展することにより、今までのTQCを捨てることはなく、真に「顧客満足のためのTQC」に回帰することの大切さが認知されてくることを願っています。

（平成14年2月11日）


私のTQC

昭和６１年５月１２日

Ⅰ.

ＴＱＣをやって良かったこと

1.

技術的に解決困難と思っていたことの原因が、実は現場の設備や操作のちょっとしたばらつきにあることが分かり、工程が安定化に向かったこと、また現場技術の大切さを改めて認識したこと。

  • 配管からのちょっとした異物のもれこみが製品特性を大幅にばらつかせていた

  • 容器に残る極少量の前製品の残留が製品不良を多量に発生させていた

  • 工程コントロールのやり方の微妙な個人差が重要製品特性をばらつかせていた

2.

現場でうまくいったり、いかなかったりすることの原因は現場にあるという当たり前のことを素直に受け取ることができるようになり、むやみに技術開発部門に頼らなくなり、まず現場のばらつき原因を突き止めようという姿勢が強くなった。

  • ばらつきの概念を身に付けることができ、視野が広くなった。

  • 一人ひとりの人間もばらついていることが当たり前ということを素直に認識することができるようになり、一人ひとりの主張を素直に聞くことができるようになった。

3.

目的を徹底的に明確にし、目的で一致する組織運営の大切さを知った。
意識のばらつきを目的に向かって収斂させれば大きな力が生まれるが、目的を皆で共有できるところまで噛み砕いて認識し合うことの大切さと共に、それがまた難しいことも同時に知った。そのためにも目的を明確に認識し合えるデータの工夫が大切であることを知った。

4.

皆で考えることの素晴らしさを知った。

  • ＱＣサークルの指導を通して、逆に教えられたことが多い。所詮一人で考えることは知れている。ちょぼちょぼの人間が集まって目的に向かって考えた時様々な工夫が生まれることを数多くのＱＣサークルの解決事例が教えてくれた。

  • TQCの一環としてのＱＣサークル活動を追及することにより、人が育つサークル活動へ脱皮できた。

5.

自分達の作ったものがユーザーさんで使われて初めて儲かるという当たり前のことが、当たり前に話されるようになった。現場で品質のことが普通に話題に出るようになり、品質向上のために必要な指示に対する受け止め方が厳しくなった。

6.

上下のコミュニケーションが良くなった。

Ⅱ.

ＴＱＣを進めるに当たって困ったこと

1.

日常的にデータを整理する癖がついていなく、またそのしくみもなかったため、データ収集、解析のために多大の時間を要した。

2.

現場観察や現場とのコミュニケ－ションの大切さが解析すればするほど明確になったが、書類作成に時間を取られ、逆に現場に行く時間が減るなど矛盾した行動が多くなった。

3.

部下の作成した書類を指導する時、中身の充実を指導しても、スタイルを整えることと誤解するケースが多く、真意を伝えるのに苦労した。

4.

部下との意識のギャップを対話や文書配布で埋めようとしたが、笛吹けど踊らずで苦労した。今から思うと、自分が納得したＴＱＣの理屈で部下を説得しようとしていたことが原因であった。

Ⅲ.

ＴＱＣを進める際の留意点

1.

最初に形式を持ち出して形式を整えようとすると、形式的なＴＱＣになりやすい。そしてその形式に馴染めない人をアンチＱＣにしてしまい、その後遺症を是正するのは大変な労力を要する。

2.

その職場で一番困っている「品質問題」を取り上げ、ＱＣ手法を全員で活用して解決したなら、もっとＴＱＣは浸透し、体質改善のスピードも早まったと思う。

3.

ＴＱＣを進める時は、業務以外でも当初相当の時間の消費を覚悟しなければならない。そして時間不足から活動が中途半端になり、業務も停滞し、多大のアンチＱＣを育成してしまう。それを防止するためにも、困っている問題に徹底的に重点化して、当初は形式よりも解決に向けてＱＣ的考え方を活用して全員の力を結集するのが良いと思う。

4.

体質改善ということで、あれもこれもでなく、当初は「品質を良くする」ということで全員のﾍﾞｸﾄﾙを合わせるべきと思う。ちょうどＴＰＭが工場を綺麗にするということでベクトルを合わせて活動し、その結果として多くの改善が進むようになったように。

5.

とにかく、スタート当初に何を重点とするのか（この重点化ということも実はＴＱＣを進める中で体得したことではあるが）をはっきり定めることができるなら、ＴＱＣはうまく行くと思う。

Ⅳ.

今後ＴＱＣをどう進めるか

1.

現場でうまくいったり、いかなかたりする原因は現場にあるので、このばらつき原因を徹底的に洗い出し、工程を安定化させる。
もはやコンピュータを使って簡単に造る時代になっているのでないかと思う。設備を更新するなどが必要ではあるが、ＴＱＣ推進過程で分かったいろいろのばらつき原因を押さえ込んだ設備を作るなら、飛躍的に安定化した製造プラントができるので、その技術を磨きたい。

2.

目的で一致する組織作りをさらに進め、一人ひとりの能力をその目的達成のためにフルに発揮させて行くと共に、それを通して人材の育成を図る。

3.

仕事の出来映えを真に反映した管理項目は何かということを追及し、重点管理項目を管理すれば目的達成のためのＰＤＣＡが能率よく行われるようになる。重点管理項目の設定についてさらに検討していく。

4.

書類の数字で互いの仕事を確認し合うより、もっと能率の良いやり方は、互いの信頼による管理だと思う。部下とのコミュニケーションをさらに深め、信頼による管理で問題がドンドン片付く組織状態を作りたい。そのためにもやればできるという事実を積み重ねて行く。

以上

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